Algumas das decisões tomadas recentemente - portanto já no curso do mandato actual - pela câmara municipal constituem motivo de preocupação, seja em razão do fundamento e do sentido das mesmas, seja em razão do método subjacente a elas. Por mais negligenciado que seja o problema do método,
certo é que é tão necessário quão possível qualificar o processo de tomada de decisão municipal.
O município carece de uma unidade ou agência com autonomia e capacidade de propor orientações estratégicas aos órgãos municipais, em particular ao executivo. Como? Recolhendo, produzindo e analisando informações e, depois, divulgando-as. Para quê? Para emprestar fundamento às decisões municipais de espectro mais lato e impacto mais duradouro, seja em termos de definição e estruturação orgânica e funcional dos serviços, seja em termos de projectos, planos e programas, seja ainda em termos orçamentais, em termos de relações intermunicipais ou em termos mais concretos e específicos, se solicitados expressamente pela câmara municipal ou pela assembleia municipal. Isto não significa reduzir o espaço de discricionariedade política. Na modalidade - mais reservada ou mais aberta - do processo de decisão que for adoptada, os autarcas e os munícipes continuarão a ser quem dá o conteúdo definitivo às decisões, logo continuarão a ser responsáveis em instância derradeira. Mas, como surge admissível, nestas condições podem ser decisões melhor informadas, mais ponderadas e, por conseguinte, próximas do ideal de deliberação política e menos avulsas. Porquê? Porque, procedendo ao enquadramento adequado das orientações políticas, é possível realizar com rigor maior uma projecção dos impactos imediato e diferido de determinadas decisões, propor a sua discussão pública, assim como, depois, é possível proceder à avaliação do processo, em relação ao seu modo de tramitação e aos resultados obtidos.
A título ilustrativo, as informações que suportaram as deliberações recentes sobre os impostos locais e a derrama (vide acta da câmara municipal de 10.novembro.2009, pp. 13-25) enquadrar-se-iam no tipo de missão a entregar a tal unidade ou agência. Como se depreende, haveria de recolher contributos de quadros técnicos do município, com competência e experiência, sob uma coordenação autónoma, o que possibilitaria a contextualização e o cruzamento de informação para além da perspectiva estrita de cada unidade orgânica e de interesses específicos. De onde, mesmo que por solicitação política, permitiria o levantamento, a produção e a análise de informação de modo sistematizado e desejavelmente regular, informação essa que seria disponibilizada tanto aos autarcas em funções quanto a quem mais quisesse, no sentido em que uma missão do género corresponde ao espírito de serviço público e justifica-se também por contribuir para a qualificação das condições de debate no espaço público.
Nas circunstâncias actuais, de crise e condicionamento - portanto não só de rastreio e balanço mas também de oportunidade -, isto deve ser uma das prioridades do município. Mais, muito mais, do que, por exemplo, alterar o objecto das empresas municipais. Pois é um modo de, no âmbito do município, criar uma unidade ou agência capaz de fomentar e garantir ao longo do tempo uma cultura e uma capacidade de planeamento e monitorização que não existe. Aliás, é porque não existem tais cultura e capacidade que as finanças municipais estão no estado desgraçado em que se encontram. Processos de decisão fechados, mal assessorados, desinformados e sem referências, dão no que já deram e está à vista.
